8号熊CF联营合伙模式或成中小童企突围口

继361度3月10日发布公告、宣布2014财年公司童装业务营收同比增长20.73%至5.075亿元，毛利同比增加25.45%至2.066亿元，3月17日森马服饰发布2014年年度报告宣布，2014年公司儿童服饰增长较快，实现主营收31.67亿元，同比增长24.91%，远高于休闲服4.69%的同比增幅，从而拉升公司整体业绩同比提升11.8%，巴拉巴拉在全国的门店也增至3540家。面对成人装越来越激烈的这种争抢，中小童装企业的机会何在?

“CF联营合伙”模式或成中小童企突围口

——泉州8号熊童装总经理黄晓生谈大装冲击下的创业型童企应对

由外贸代工起家，年销售规模约2000万元，5年内坚持自己开发ERP系统，历经两次大转型，如今把商业模式瞄准移动互联领域，新推“CF联营合伙模式”——福建泉州8号熊童装发展过程的种种心路历程，就是一批中小型、创业型童装企业寻求逆袭的真实写照。

外贸代工起家，5年内两次转型

2006年刚创立时，8号熊的前身是一家外贸加工厂，主要承接欧洲一些中小品牌的童装订单进行贴牌加工，几年下来，年销售规模约2000多万元。但2009年，8号熊童装总经理黄晓生狠下决心，放弃外贸模式，着力打造自主童装品牌。

那时，企业的利润率约为10%，订单也较稳定，与外国客户的关系维护得也不错。工厂如果继续经营下去，规模也能获得稳定增长。但黄晓生表示，“从全球产业链看，代工环节只能获取微薄的加工利润。我逐渐意识到，外贸模式风险很大。当时，很多客户的每个款要求做几十件推销样品，但订单数量却很小。尤其是欧洲遭遇金融危机后，我们发给意大利客户的两个货柜的产品又被退了回来，这使我痛定思痛，下定决心要走自主品牌建设之路。”

从外贸代工转向内销市场，这是一个艰难的大跨度。当时的黄晓生也经历过波折的心路历程。他坦诚：“那时我其实还想着一边做外贸，一边做国内品牌。代工我是内行，当面对国内市场我们就是新手，很多实际问题扑面而来——要开多少门店?要招多少人的运营团队?怎么选货?怎么处理库存?突如其来的问题让人力不从心，怎么办呢?我当时就想：与其两个市场都做，两个都做不好，还不如全心全意去做好一个市场。”

最终，结合当时的市场形势，黄晓生把转型国内市场的切入点，选择了电商。2009年起，8号熊采取线上、线下市场结合的模式，开始拓展国内市场，经过几年努力，取得一定成绩。

2013年，8号熊国内市场的销售额增长到了2000多万元。它在天猫、京东商城、唯品会等线上平台都开了店，线上销售额约1000万元。同时，在福建“大本营”的泉州、厦门等城市也开出了十几家线下专卖店。“O2O模式肯定是当前零售品牌发展的大方向，我们一直努力在朝着这个思路去做。”黄晓生说。

但爱折腾的黄晓生不满于此。2013年年末，黄晓生再次推动企业二次转型，这一次，他更加大胆地把转型的目光聚焦到了炙手可热的移动互联领域，寻求新突破。

在他看来，依托淘宝、京东这些平台进行线上销售的模式固然很好，也依然很火热，但缺点也逐渐开始凸显，主要是风险不可控，推广成本高，有些程序上存在暗箱操作成分并不透明。“我个人感觉，淘宝模式对于企业转型升级的推动作用有限，某种程度上反而比外贸代工业态更低端，企业依然无法摆脱依靠劳动去搏取微博利润的模式，比如各种备货做团购，花钱买流量。”有了这种认知后，黄晓生开始探索如何在移动互联领域寻求商机。

瞄准社群，新推“CF合伙联营模式”

2015年起，8号熊开始尝试推出“CF合伙联营模式”，同时试运行品牌社群——熊爸天下。

黄晓生介绍，CF联营合伙模式要求招聘一批志同道合、有相似价值观的合伙人(比如年轻时尚乐于分享的爸爸妈妈)，由他们组成全职或兼职销售员合伙人团队，去开展众筹、众创、众包活动和项目，发展粉丝，然后把粉丝互动的需求、众创的需求与自我需求汇集到一起，提交给各专业工厂生产。

招募的合伙人包括网络合伙人、实体合伙人、高级合伙人等。在与日常合伙人的互动和沟通实践中，企业会选拔优秀的人才做高级合伙人。这些高级合伙人可以发展线上合伙人以及实体合伙人。企业可以从高级合伙人中选择出类拔萃的地区负责人，并众筹组建各地区的分公司股东。分公司股东可以代持部分公司股份，以形成一条有共同愿景的“生态链”。

在黄晓生看来，CF合伙联营模式区别于传统的批发代理模式，也区别于PC电商模式，它是聚焦于联营、微商的一种全新加盟体系，是一种自下而上、不断迭代的社群体系，不只适用于品牌化运作，也适用于平台化运作。它与传统代理制的区别在于：

设计环节，人人是设计师，合伙人可以设计，消费者也可以担当设计师的买手制采购;订货环节，可以每天在线评审，用社群的方式收集需求，并让用户参与，提出改进意见;生产环节是C2B，按需生产，多批少量，属于个性化订制生产，找不同专业的工厂进行对接;定价及配送环节，实行统一零售价，统一分润体系，多维度配送，统一出库，统一库存，统一发货;销售环节，依托各种去中心化社群，人人都是分销商;管理环节，属于扁平化管理体系，运用“阿米巴”经营管理法则;薪酬环节，合伙人自己给自己发工资，看系统就知道工资多少;数据环节，进出都是一个系统，数据即时准确，可以做分析，作为决策依据;售后环节，合伙人在社群互相帮助，消费者之间也可以互相帮助。“此模式可以说是以自己的品牌或作为平台受益者在自己的平台上共舞，自己搭建自己的线上平台，与线上实体对接，构成真正意义上的O2O。”黄晓生说道。

黄晓生对这一模式的发展前景充满期待，他表示：“移动互联的入口是无时无刻、随时随地的，很容易被‘跟踪’，所以商家很容易做主动营销与整合营销。这种营销区别于传统的价格战，消费者之间可以互动。移动互联时代的生意是一种生态，是聚焦在人的身上，而不是聚焦在某一个产品上，是先有需求后有产品，这与淘宝提出的小而美类似。我觉得，移动互联模式下，真正的O2O时代即将开启。”

目前8号熊的这一模式仍处于试水阶段，其运营效果如何仍有待市场检验。相关专家也指出，社群经济的确是一个突破口，但也要注意，通过社群导入的流量相对有限。但是，既然已到了“前有品牌童装围后有大装堵”的艰难时刻，何不去放手一搏，勇敢突破呢?梦想还是要有的，万一实现了呢?

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